ZAPISKI

Podczas szkoleń i konsultacji Klienci wielokrotnie wskazywali, że widzieliby wartość w spisywaniu casów lub sytuacji, które towarzyszyły mojej pracy. Obiecałem, że podejmę próbę. Oto ona. Będę tu zamieszczał teksty mniejszej lub większej objętości, które będą dotyczyć mojej materii zawodowej. Mam nadzieję, że będą użyteczne przynajmniej dla części czytelników.

Case zindywidualizowanego zarządzania projektami i podniesienie efektywności komunikacji w zespole.

Opis potrzeb/sytuacji: Zespół liczy 3 osoby, każda z nich ma specyficzną sytuację osobistą przekładającą się na podejście do zadań, czasu pracy i percepcji równego traktowania. Potrzeby zidentyfikowane w zespole:

  • eliminacja wewnętrznych napięć,
  • dostosowanie sposobu rozdzielania pracy,
  • poprawienie klarowności w komunikowaniu potrzeb,
  • podniesienie efektywności zarządzania czasem i zadaniami w zespole,
  • zbudowanie większej świadomości zespołu („team spirit”).

Cele Szefa zespołu:
  • uporządkowanie współpracy przy zachowaniu formy dialogu oraz
  • z uwzględnieniem idywidualnych różnic,
  • podniesienie efektywności pracy zespołu poprzez eliminację wewnętrznych napięć i tak zwanej trudnej atmosfery,
  • zminimalizowanie liczby interwencji Kierownika zespołu w sprawy nie stricte merytoryczne,
  • zmniejszenie kosztów energetycznych zarządzania relacjami w zespole.

Rozwiązanie:
Mini warsztaty - 3 czterogodzinne spotkania składające się na następujące bloki ćwiczeniowe:

Eliminacja wewnętrznych napięć - moderowana rozmowa o trudnościach w pracy, percepcji sprawiedliwości i oczekiwaniach członków zespołu, oczyszczenie atmosfery. Okazja dla kierownika do wygłoszenia exposè na temat preferowanego sposobu prowadzenia zespołu oraz związanych z tym potrzeb i wymagań (określenie zasad dotyczących komunikacji i współpracy w zespole). Ocena praktycznej realizacji zasad ustalonych podczas pierwszego bloku. Analiza pracy zespołu, przedstawienie 1-2 metodyk zarządzania zadaniami i czasem, dyskusja oraz wybór preferowanej metodyki, ćwiczenia związane z jej praktyczny zastosowaniem, plan wdrożenia.

  • Follow-up i stabilizacja rozwiązań.
  • Przyjrzenie się działaniu zasad ustalonych na pierwszym spotkaniu, ewaluacja
  • i dopracowanie systemu zarządzania zadaniami.
  • Komentarz z realizacji:
    Bloki 1 i 2 zostały zrealizowane podczas pierwszego spotkania, którego początkiem była analiza rodzaju i liczby zadań oraz czasu ich wykonywania. Rozmowa z pracownikami wykazała dużą rotację zadań trwających od 30 minut do kilku godzin, zdarzały się sytuacje braku możliwości wykonania zadań w całości. Między pracownikami zespołu brak jest porozumienia co do podziału pracy, co prowadzi do poczucia niesprawiedliwości, niechęci do wzajemnej pomocy, rozmowy. Powyższa sytuacja powoduje wewnętrzne tarcia kumulujące się u kierownika zespołu i wymagające dużego wydatku czasowego i energetycznego na kwestie niemerytoryczne. Wybrane dla zespołu rozwiązanie oparte zostało na efektywnym i zindywidualizowanym podejściu do zarządzania projektami. Zespół otrzymał informacje o głównych praktykach stosowanych w zarządzaniu projektami z naciskiem na sens i istotę takich podejmowania takich praktyk. Wspólnie wypracowana została idea spotkań dziennych i tygodniowych z agendą oraz podziałem zadań według ich liczby, rodzaju, statusów. Podczas ostatniego bloku (follow-up) zespół przedstawił wprowadzony pomysł spotkań dziennych trwających od 10 do 40 minut.

    Analizując nowe potrzeby, wprowadzone do rutyny zostały spotkania kwartalne mające na celu omówienie i ocenę zrealizowanych projektów. Pozostały czas wykorzystany został na ćwiczenia delegowania zadań. Ostatnie spotkanie poświęcono informacji zwrotnej, która również została włączona do stałych praktyk Zespołu.

    Przeczytaj więcej

    Pielęgnowany konflikt

    Opis potrzeb/sytuacji: Pielęgnowany konflikt Opis potrzeb/sytuacji: Organizacja zgłosiła się z problemem zadawnionego konfliktu między dwoma działami: działem ryzyka i działem sprzedaży instrumentów pochodnych. Początek problemu sięgał 2008 roku, czyli kryzysu rynków finansowych. Przed momentem załamania dział sprzedaży systematycznie naciskał na dział ryzyka, by ten pozwalał na zwiększanie kwot przeznaczonych do inwestycji. Kiedy przyszło załamanie, sprzedawcy wzięli prowizje i bonusy, a całym problemem i odpowiedzialnością za załamanie obarczyli tych, którzy zadecydowali, czy pieniądze te mogą być zainwestowane, czy nie, czyli dział ryzyka.

    Opis potrzeb/sytuacji: Organizacja zgłosiła się z problemem zadawnionego konfliktu między dwoma działami: działem ryzyka i działem sprzedaży instrumentów pochodnych. Początek problemu sięgał 2008 roku, czyli kryzysu rynków finansowych. Przed momentem załamania dział sprzedaży systematycznie naciskał na dział ryzyka, by ten pozwalał na zwiększanie kwot przeznaczonych do inwestycji. Kiedy przyszło załamanie, sprzedawcy wzięli prowizje i bonusy, a całym problemem i odpowiedzialnością za załamanie obarczyli tych, którzy zadecydowali, czy pieniądze te mogą być zainwestowane, czy nie, czyli dział ryzyka. Obciążony odpowiedzialnością dział ryzyka od tej pory ograniczał się, asekuracyjnie i z poczucia niesprawiedliwości, do minimum - pewnej poprawności w pracy, bez dotychczasowej elastyczności i wychodzenia poza schemat. Sytuacja miała istotny wpływ na organizację. Maksymalnie konserwatywny sposób działania pracowników z działu ryzyka był obliczony na ich własne bezpieczeństwo, a nie na umożliwienie kolegom ze sprzedaży robienia dużego biznesu. To zaś pogorszyło wyniki banku. Klient zadeklarował, że problem – choć obecny od dawna – dotąd jest nierozwiązany. Objawy wciąż istniejącego konfliktu były liczne. Pracownicy dwóch działów unikali kontaktu, nie dzwonili do siebie, a jedynie kontaktowali się mailowo, właściwie się nie znali. Dzieliła ich bariera, której przekroczeniem nie byli zainteresowani. Wspólnie z organizacją ustaliliśmy, że ze względu na zaszłość konfliktu, terapeutyczna interwencja (typowe oczyszczenie z konfliktu) dla jego zażegnania nie ma sensu. Po pierwsze problem pojawił się bardzo dawno, po drugie - część pracowników już z niego wyszła, a część pracuje krócej, niż trwa sam konflikt, wreszcie po trzecie - osób, których dotyczy, jest do takiej interwencji po prostu za dużo. Decyzja po analizie problemu: Skupiliśmy się na współpracy, dobrej wymianie informacji i nastawieniu na komunikację, ale bez udawania, że dawnego problemu już nie ma. Wspólnie zgodziliśmy się co do założenia, że jeśli pracownicy zaczną normalnie rozmawiać (nie ograniczając się jedynie do formalnej wymiany mailowej) i szczerze wymieniać informacje, to w rezultacie zaczną sobie bardziej ufać i wspólnie pozwolą biznesowi rosnąć. Na czym polegało działanie? Podjęte przeze mnie działania nie były ani szkoleniem, ani typowym rozwiązywaniem konfliktu. Zebrałem wymagania klienta i wspólnie z ludźmi z organizacji zaprojektowaliśmy warsztat, który z jednej strony nawiązywał do podłoża konfliktowego: nie udawaliśmy, że wszystko jest w porządku. Przeciwnie – postanowiliśmy wnieść tę świadomość konfliktu do naszego warsztatu. Postaraliśmy się, by intencja tego wydarzenia była jasna. Nie chodziło o zadaniowo pojmowany cel, ale o to, by pracownicy organizacji mieli świadomość ważnego powodu naszego działania. Zaprojektowaliśmy więc serię małych aktywności, jednych nastawionych na kształtowanie współpracy, innych szkoleniowo-ćwiczeniowych, bardzo merytorycznych, ściśle związanych z codzienną pracą uczestników. Uczestnicy podzieleni zostali na 3 grupy, każda przeszła przez analogiczny warsztat składający się na:
    • zbudowanie kontraktu/ praktycznej instrukcji ustanawiającej pożądane i wpływające na poprawę relacji zachowania (“jeśli masz pytanie - zadzwoń, nie pisz maila”, “odpowiedz koledze w ciągu 24 godzin”)
    • ustalenie ścieżki postępowania, gdyby w jakiejś sytuacji wymienione przez uczestników zasady nie zadziałały (w celu uniknięcia obwiniania się za niepowodzenie kontraktu i w efekcie zwalniania się z odpowiedzialności za trzymanie się kontraktu)
    Zaprojektowaliśmy zupełnie nieformalną ścieżkę interwencji. Nieformalną po to, by ludzie nie bali się z niej korzystać. Jeśli wypracowany przez nas system zacząłby zawodzić, ta ścieżka miała doprowadzić do dialogu na ten temat. Jak się okazało, była to silna strona naszego rozwiązania - organizacja użyła tej ścieżki trzy razy. Sami pracownicy, znając tę strategię awaryjną i wiedząc, że nie grozi ona formalnymi konsekwencjami lub eskalacją, używali awaryjnego systemu, by doprowadzić do dialogu.

    Rezultaty:

    • ustalone pomiędzy pracownikami zasady zostały wdrożone w życie
    • podniosła się liczba kontaktów między działami
    • wzrosła liczba wspólnie rozwiązywanych problemów.

    Pracownicy, między którymi komunikacja była dotąd zamrożona, zaczęli się interesować specyfiką swojej pracy. Na wyjazdach integracyjnych przestała dzielić ich bariera, zaczęli się poznawać. Wzrosło wzajemne zaufanie.

    Efektem drugiego stopnia był rzeczywisty wzrost efektu biznesu przy zachowaniu wszystkich parametrów zgodności z ryzykiem. Biznes ruszył, współpraca się poprawiła, wyniki finansowe poszły w górę.

    Przeczytaj więcej

    Leave your comment